Über wenige betriebswirtschaftliche Themen gibt es so viele Vorurteile und Missverständnisse wie über das Controlling - deshalb ein kurzer Umriss über die Grundlagen des Controllings:

Zu Beginn erhalten Sie die Antworten auf die häufigsten Fragen über Controlling:

1. Wozu ist Controlling gut?

Ohne Controlling ist Ihr Unternehmen praktisch eine "Black Box". Geht es bergauf, laufen die Geschäfte wie geplant oder stehen Sie schon vor einem Abgrund, ohne es zu merken?

Controlling liefert Ihnen die für Ihre Firma relevanten Informationen, damit Sie laufend Bescheid wissen!

Intern - über

• Finanz- und Liquiditätssituation

• Umsatzsituation

• Gewinnsituation

• Vermögenssituation

• Kostensituation

Extern - über

• Wettbewerbssituation

• Marktsituation

• Kundenverhalten

• Preisentwicklung

Das bedeutet für Sie als Existenzgründer, die wesentlichen Eckpunkte, die Sie in Ihrem Businessplan ausgearbeitet haben, in einem regelmäßigen Turnus zu prüfen - und zu sehen, inwieweit Sie Ihre Planung halten können.

2. Was versteht man unter Controlling?

Controlling ist ein Steuerungsmechanismus (ein Prozess),

• der permanent das Unternehmen begleitet

• der so unterschiedlich aussieht wie die Unternehmen es sind

• der Informationen im Zeitablauf transparent darstellt

• der Sachverhalte mit Hilfe von Zahlen und Werten aufbereitet

und damit

• die Orientierung ermöglicht

• die Situation einschätzen lässt "wo stehe ich?"

• die Entscheidungsfindung im Unternehmen unterstützt

• erst längerfristig seine Qualitäten zeigt

Der Controllingprozess

Controlling ist also mehr als das Zusammenstellen von Zahlen! Das Wesentliche dabei ist, aus den vorhandenen Daten die richtigen Schlüsse abzuleiten: Indem man die Zahlen analysiert, sie der Planung gegenüberstellt und eine Prognose aufstellt, wird nicht nur die Situation transparent, in der man sich heute befindet, sondern auch der voraussichtliche Weg im Laufe des Jahres.

3. Was ist das Ziel von Controlling?

Dies ist ganz einfach zu beantworten: Ziel ist es, den Unternehmenserfolg kurzfristig und langfristig zu sichern. Nicht mehr, aber eben auch nicht weniger!

4. Was sind die Inhalte von Controlling?

Controlling beinhaltet ein wirtschaftliches Instrumentarium, das die für das Unternehmen notwendige Informationsversorgung liefert.

Und dies nicht nur mit Werten, die aus der Vergangenheit stammen (Bilanzen, Abschlüsse), sondern Controlling schlägt heute anhand aktueller Analysen die Brücke zwischen dem IST (= Vergangenheitszahlen) und dem PLAN (= Blick auf die Zukunft).

Controlling schlägt heute anhand aktueller Analysen die Brücke zwischen dem IST und dem PLAN.

5. Wie macht man Controlling in der Praxis?

Im Prinzip sind alle Inhalte des Geschäftsbetriebs (Produkte, Beziehungen zu Kunden, Lieferanten, Geschäftspartnern) auch die Inhalte des Controllings, nur werden darin die Informationen durch Auswertungen, Analysen und Folgerungen betriebswirtschaftlich aufbereitet. Jedoch muss das für Sie nicht heißen, dass Sie den Rest des Jahres mit Controlling beschäftigt sind. Controlling ist flexibel und kann ganz einfach sein - es kommt nicht darauf an, mit welchen komplizierten Mechanismen und IT-Programmen man arbeitet, sondern vielmehr, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.

Das folgende Beispiel soll zeigen, wie Vertriebscontrolling in der Praxis aussehen kann:

Sie haben beispielsweise ein Unternehmen gegründet, das handwerkliche Arbeiten in der näheren Umgebung ausführt. Für das Jahr 2009 haben Sie möglicherweise folgenden Plan (in Excel) ausgearbeitet:

Auftragseingang und Umsatz in Euro

Der Umsatz wird erst nach Abschluss der Aufträge fakturiert und ist daher immer ein wenig später fällig als der Auftragseingang (bei der Bestellung).

Nach einem halben Jahr sehen die tatsächlich erwirtschafteten Zahlen so aus:

tatsächlich erwirtschaftete Zahlen

Auf den ersten Blick sieht es so aus, als wäre das erste Quartal noch recht gut gelaufen, im zweiten Quartal jedoch bleiben Auftragseingang und Umsatz vom Wert deutlich unter dem Plan. Die Anzahl der Kunden ist jedoch tatsächlich wie geplant erreicht worden.

Nun setzen Sie die erste Controllingfunktion ein: Die Zahlen werden ins Verhältnis zum Plan gesetzt, eine Abweichungsanalyse wird erstellt. Die Abweichung vom IST zum Plan wird in absoluten Zahlen und in Verhältniszahlen (%) ermittelt. Es ergibt sich folgendes Bild:

Abweichung

Die Interpretation der Daten ist nun sehr wichtig: Nur, wenn aus dem Bild auch Erkenntnisse abgeleitet werden, kann man von "echtem" Controlling reden, im Gegensatz zum Aufstellen von Statistiken.

Im Beispiel zeigt sich beim Auftragseingang ein Trend: Von QU1 zu QU2 verschlechterte er sich im Vergleich zum Plan noch. Beim Umsatz zeigt sich nach einem guten QU1 ein massiver Einbruch in QU2. Bei der Kundenzahl ist überraschenderweise der Plan gehalten.

Im nächsten Schritt folgt das Hinterfragen der Erkenntnisse: Was kann der Grund dafür sein?

Versuchen Sie, die möglichen Ursachen für die Abweichung (eventuell anhand eigener Erfahrungen) zu ermitteln.

Hier ein paar Hinweise, in welche Richtung die Fragen gehen könnten:

• Auftragseingang: Zu viel Konkurrenz am Standort? Zu wenig Werbung? Zu hohe Preise angesetzt, daher weniger Aufträge als geplant erhalten? Waren hohe Preisnachlässe nötig, um die Aufträge zu bekommen?

• Umsatz: Wurden in QU2 kaum Rechnungen gestellt? Waren die Aufträge nicht fertig gestellt? Oder hatte niemand Zeit dazu, Rechnungen zu schreiben? Gab es Reklamationen, Qualitätsprobleme, die die Rechnungsschreibung verhinderten?

• Kunden: Wodurch wurden die Kunden gefunden? Was war dabei erfolgreich? Sind es auch die "richtigen" Kunden, sprich die geplante Zielgruppe?

Anhand der festgestellten Ursachen kann die aktuelle Situation dann transparent dargestellt werden; die Analyse wird anhand dieser Erkenntnisse nun fortgeführt: Wie geht es voraussichtlich weiter?

voraussichtliche Entwicklung

Dazu wird zu den ermittelten Zahlen des vergangenen Zeitraums der Plan der folgenden Quartale ergänzt: Damit ergibt sich ein voraussichtliches Jahresergebnis. Nun sehen Sie, wie das erste Jahr verlaufen kann, wenn der Plan die nächsten Quartale noch gehalten wird.

Als Controller stellen Sie nun für die Prognose des restlichen Jahres die folgenden Fragen:

• Welche Auswirkung auf das Jahresergebnis wird sichtbar? Ist es noch akzeptabel? Welche Folgen ergeben sich anhand des Umsatzrückgangs auf die Liquidität? Welche Aktionen sind nötig, um die Zahlungsfähigkeit zu erhalten?

• Kann der Plan im zweiten Halbjahr noch erreicht werden? Wie ist das zu schaffen?

• Oder kann sogar das geplante Ziel noch erreicht werden? Was ist zu tun, um im zweiten Halbjahr das Versäumte des ersten Halbjahres aufzuholen?

• Was war bisher erfolgreich, was kann ich davon auf die nächsten Monate übertragen?

Wenn Sie die Antworten darauf erarbeitet haben, so haben Sie einen "Schlachtplan" aufgestellt, mit dem Sie schnell aktiv werden können. Dies ist das Ergebnis Ihres Vertriebscontrollings:

1. Sie haben rechtzeitig erkannt, dass es Probleme gibt.

2. Sie haben analysiert, welche Ursachen es dafür vermutlich gibt.

3. Sie haben festgestellt, welche verschiedenen Auswirkungen es geben wird.

4. Sie haben überlegt, was zu tun ist, um das Jahresziel noch zu schaffen bzw. ein modifiziertes Ziel zu erreichen.