Beispiel: Projekt mit kleiner Abweichung

Als Beispiel nun die Datenanalyse im Projekt A: Damit die Situation transparent wird, ist es am besten, die Soll-Daten mit den Ist-Daten so zu kombinieren, dass ein Vergleich möglich wird. Deshalb sollten die zunächst grob geplanten Personentage in Stunden dargestellt werden. Die Konzeptänderungen werden in der Zeile "Erarbeiten eines Konzepts" zusammengefasst.

Damit ergibt sich die folgende Tabelle:

Wichtig: Der Ist-Termin 10.07. beinhaltet immer noch keine Kundenfreigabe!

Der Soll-Ist-Vergleich im Detail:

• Ist-Situation in Bezug auf Terminplanung

  Die Termine sind weit überschritten; das Projekt sollte zum 3.5. des Jahres freigegeben zur Programmierung sein, sodass die restlichen Arbeitspakete bis zum 31.5 des Jahres zügig fertig gestellt werden können. Als Gesamtdauer waren zweieinhalb Monate eingeplant; die Freigabe des Konzepts ist inzwischen sieben Wochen in Verzug: Dies ist eine extreme Terminverzögerung!

• Erreichter Projektfortschritt

  Ein wichtiger Punkt in der Beurteilung ist die Übersicht über den Fortschrittsgrad des Projekts. Bei einem einfachen Projekt wie diesem kann man einen linearen Fortschrittsgrad ausrechnen, indem man annimmt, dass sich der Fortschritt anhand der geleisteten Stunden proportional entwickelt. D. h., für die geplanten Stunden wird angenommen, dass sie inhaltlich exakt den gleichen Fortschritt im Projekt erreichen. Bei komplexeren Projekten müsste man hier mehr differenzieren.

  Dieser Fortschrittsgrad lässt sich sehr gut in der Tabelle der Aufgabenpakete darstellen, indem man eine Spalte einfügt und den erreichten Fortschrittsgrad kumuliert zeigt:

  

  Wie nun deutlich zu erkennen ist, wäre mit der Freigabe des Kunden für das Konzept fast die Hälfte des inhaltlicher Fortschritts erreicht (mit 47 %).

  Da es bisher noch keine Freigabe des Kunden gab, so liegt der tatsächliche Fortschrittsgrad (nach Meinung der Webdesignerin ist das Konzept fertig) knapp unter 47 %. Es ist also immer noch mehr als die Hälfte der Leistungserstellung offen.

• Erreichter Kostenfortschritt

  Es sind 1.300 Euro von geplanten 4.830 Euro bisher für das Projekt aufgewendet worden. Dies entspricht einem Kostenfortschritt von ca. 27 %. Da die Kosten bisher auf den Kosten für eigene Leistungen basieren, ist die Kostenplanung in diesem Fall auch in etwa linear zur Fortschrittsplanung. Also liegt keine gefährlich überhöhte Kostenentwicklung vor.

  Betrachtet man, was der bisherige Projektfortschritt hätte kosten dürfen (bei einem Planablauf), kommt man in etwa auf die gleichen Kosten.

Fazit: Das Projekt A hat sich tatsächlich zu einem "Mickerprojekt" entwickelt: Es dümpelt seit Wochen ergebnislos vor sich hin, ohne weitere Projektfortschritte zu erreichen.

Beispiel: Projekte mit signifikanter Abweichung

In den beiden anderen Projekten sieht die Sache schon etwas dramatischer aus:

Projekt B:

• Ist-Situation in Bezug auf Terminplanung

  Die Termine sind in diesem Projekt ebenfalls weit überschritten; der Kauf des Softwarepaketes war der letzte dokumentierte Projekttermin, der mit vier Wochen Verzögerung abgeschlossen wurde. Insgesamt war ein halbes Jahr für das Gesamtprojekt vorgesehen, davon zwei Monate für die Auswahl der Software und vier Monate bis zum Echtbetrieb. Nun sind bereits acht Monate vergangen. Eine massive Terminverzögerung!

• Erreichter Projektfortschritt

  Bisher tatsächlich mit Ergebnis abgeschlossen sind die ersten Aufgabenpakete (Auswahlprozess und die Anschaffung der Software): Nur 20 % des inhaltlichen Fortschritts ist erreicht. Ein ernüchterndes Ergebnis.

• Erreichter Kostenfortschritt

  Durch ständiges Beschäftigen mit dem Programm, den Einsatzmöglichkeiten und den Modifikationen sind in der Summe erschreckend viele interne Arbeitsstunden angefallen. Dazu kamen etliche Gespräche mit dem Hersteller bzw. dessen Verkäufer, Besuche bei Referenzkunden und auf einer Messe. Der Anschaffungspreis der Software ist ebenfalls bereits verbucht. Dadurch sind bereits mehr als 50 % der ursprünglich geplanten Kosten entstanden. Tatsächlich hätten für die ersten beiden Arbeitspakete nur 20 % der Kosten anfallen dürfen.

Fazit: Beim Projekt B ist der Kostenfortschritt mit 50 % bedeutend höher als der inhaltliche Fortschritt, der nur bei ca. 20 % liegt. Der Terminverzug ist dramatisch.

Projekt B: ein kritisches Projekt!

Projekt C:

• Ist-Situation in Bezug auf Terminplanung

  Der Endtermin ist um drei Monate verzögert; bei einer ursprünglich geplanten Fertigstellung innerhalb von acht Wochen ist das ein Verzug von mehr als 30 %, der kritisch einzustufen ist.

• Erreichter Projektfortschritt

  Der Fortschrittsgrad ist bereits hoch, er liegt bei 80 %. Die letzten beiden Arbeitspakete hängen noch an technischen Problemen fest, die erst gelöst werden müssen.

• Erreichter Kostenfortschritt

  Durch verschiedenste Nachbesserungen, teils durch Unterlieferanten, haben sich die Kosten schon auf 140 % der ursprünglichen Gesamtsumme aufsummiert. Eine dramatische Kostenexplosion, die viel zu spät bemerkt wurde.

Fazit: Das Projekt ist bereits zum Zuschussgeschäft geworden - massive Verzögerungen und inhaltliche Mängel haben zu einer dramatischen Kostenentwicklung geführt. Der Fortschritt ist mit 80 % recht hoch, doch sind bisher keinerlei Kundenzahlungen eingegangen.

Mit der Bewertung des Status ist der erste Schritt des Prozesses abgeschlossen. Nun folgt Schritt 2.