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Mehr Spaß im Beruf - So motivieren Sie Kollegen, Mitarbeiter und sich selbst

Wie Sie andere und sich selbst zu Höchstleistungen animieren

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Stand: 1. Juni 2012 (aktualisiert)

"Geld macht nicht glücklich" ist eine alte Devise, deren Umkehrschluss leider falsch ist, denn kein Geld macht auch nicht glücklich. Was aber macht dann glücklich bei der Arbeit? Warum arbeiten Sie? Oder besser formuliert: Wofür arbeiten Sie? Lorenz Hölscher gibt Anregungen, wie Sie Ihrem inneren Schweinehund beikommen - und dem Ihrer Mitarbeiter und Kollegen.

Belohnung

Das übliche Weltbild unseres Wirtschaftssystems funktioniert nach einem Belohnungssystem. Je mehr Geld Sie verdienen, desto mehr leisten Sie. Tun Sie das wirklich?

Mehr Verantwortung = mehr Gehalt?

Spitzenverdiener unter den deutschen Chefs war 2011 der VW-Vorstandsvorsitzende Martin Winterkorn mit mehr als 16,5 Mio. Euro. Die Bundeskanzlerin erhält hingegen nur rund 250.000 Euro im Jahr, der Bundespräsident ein Neuntel mehr.

Daraus wäre zu folgern, dass die Führung von VW 66 Mal mehr Verantwortung erfordert als die Führung dieses Staates? Oder arbeitet ein Konzernchef 80 Stunden in der Woche, die Regierungschefin aber nur anderthalb Stunden?

Verschiedene Studien zeigen, dass der Mensch nicht so einfach funktioniert. Sicherlich finden sich immer Menschen, die dringend Geld brauchen und dafür jede Arbeit machen. Und die mehr arbeiten, solange das Geld noch nicht reicht.

Aber das ist die Diskussion um einen Mindestlohn, der überhaupt erst das Überleben sichert. Auf diesem Niveau können Sie kein Engagement erwarten. Wenn der Lohn gerade zum Nötigsten reicht, wird auch nur die nötigste Arbeit erledigt.

Wenn Sie aber gut gemachte Arbeit erwarten, müssen Sie mehr bieten. Und an dieser Stelle verfallen viele der völlig fantasielosen Idee "mehr Geld". Frei nach dem Motto: viel hilft viel. Was in der Medizin schon falsch ist, stellt sich auch für die Motivation zu guter Arbeit offensichtlich als kontraproduktiv heraus.

Ohne Preis kein Fleiß?

Betrachten Sie doch mal die beiden Grenzbereiche der Entlohnung: ehrenamtliche Arbeit und irrsinnige Gehälter. Wenn Sie Ihre Mitarbeiter mit mehr Geld zu unglaublichen Höchstleistungen antreiben könnten, wären dort ja Zusammenhänge zu erkennen.

Mehr Geld sorgt nicht für mehr Leistung

Um die Beziehung zwischen Geld und Leistung zu ermitteln, haben Wirtschaftswissenschaftler von der Universität in San Diego den Arbeitseifer von Kindern untersucht.

80 Kinder sollten Geld für krebskranke Kinder sammeln und wurden in drei Gruppen eingeteilt. Der ersten Gruppe wurde gesagt, wie wichtig ehrenamtliches Engagement sei, und sie erhielt keine Belohnung. Die zweite Gruppe wurde gering bezahlt, die dritte deutlich besser.

Am fleißigsten waren die am besten bezahlten Kinder. Aber interessanterweise war die "mittlere" Gruppe mit der geringen Bezahlung schlechter motiviert als die Gruppe mit dem ehrenamtlichen Engagement.

Sollte es Ihnen beispielsweise gelingen, den Gewinn durch Gehaltsverdoppelung der Mitarbeiter ebenfalls auf 200 Prozent zu steigern, wäre das eine Überlegung wert. Das gelingt jedoch nur sehr selten; also muss es andere Methoden geben.

Noch mehr Geld sorgt auch nicht für mehr Leistung

Eine andere Studie mehrerer Universitäten (Toronto, Carnegie Mellon, California) setzte dem eben beschriebenen Versuch noch ein Gehalt oben drauf. Die drei Gruppen, in diesem Fall indische Studenten, erhielten je nach Leistung einen Tageslohn, einen Wochenlohn oder einen 2-Wochenlohn. Die beiden niedrigen Bezahlungen brachten die Höchstleistungen, das maximale Gehalt dagegen schlechtere Ergebnisse.

Eine Wiederholung am Massachusetts Institute of Technology bestätigte diese Auswertung auch für amerikanische Studenten.

Daher stellt sich automatisch die andere Frage: Warum arbeiten Menschen eigentlich ohne Bezahlung? Und auch noch gerne und engagiert? Das wäre schließlich optimal für Ihren Betrieb!

Motivationen finden

Am offensichtlichsten ist dieses scheinbare Missverhältnis zwischen Begeisterung und Entlohnung im Bereich ehrenamtlicher Arbeit. Dort sind auch die eigentlichen Gründe für die Zufriedenheit leichter zu finden:

  • Anderen zu helfen, hinterlässt ein gutes Gefühl: Vorlesen im Seniorenzentrum oder Umbauhilfe im Jugendzentrum.

  • Es besteht eine moralische Pflicht, seiner Gemeinschaft zu dienen: Mitarbeit in der Kirchengemeinde oder sachkundiger Bürger im Stadtrat.

  • Hier stehen Projekte an, bei denen die Betroffenen mehr gestalten können als in fremdbestimmter Arbeit: Beteiligung an der Stadtteilplanung oder gemeinsam Musik machen.

  • Durch die Mitarbeit lassen sich Eigeninteressen unterstützen: Unterschriftenaktion für mehr Parkplätze oder geschäftliche Klüngeleien im Tennisverein.

Wenn diese Motivationen gut genug sind, um gratis zu arbeiten, sollten sie eigentlich auch reichen, um mehr oder besser zu arbeiten. Versuchen Sie doch mal, diese Prinzipien auf sich oder Ihre Mitarbeiter anzuwenden:

  • Hilfe: Wenn Ihre Arbeit keine direkten sozialen Aspekte hat, können Sie ja einen Anteil am Gewinn an ein gemeinnütziges Projekt in Ihrer Umgebung spenden. Vielleicht ist Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung selbst auch geeignet, solche Projekte zu unterstützen.

    Beispiel: Neuer Schwung im Alter
    Computerversand und Altersheim passen nicht zusammen? Mit ein wenig Fantasie und gemeinsamen Gesprächen schon: Versuche in München zeigten, dass die Sport-Simulationen mit der Wii-Konsole viel mehr Spaß und Bewegung bringen als langweilige Rheuma-Gymnastik.
    Der Bezug zum Produkt ist auch deutlicher, als wenn Sie bloß pressewirksam einen Scheck an das Altersheim überreicht hätten. Der Einsatz von Computern für soziale Zwecke wirkt auch positiv zurück auf das Image des Gerätes selbst.

  • Pflicht: der Dienst an der (Firmen-)Gemeinschaft könnte "freiwillig verpflichtend" sein, beispielsweise durch Zusatzleistungen Ihrerseits, die an die Mitarbeit aller gebunden sind.

    Beispiel: Grünflächen verbessern
    Viele Firmen in Gewerbegebieten haben die obligatorische Rasenfläche als billigsten Abstandhalter zwischen bebauten Flächen. Das könnten attraktive Aufenthaltsflächen werden, wenn Sie als Chef bereit sind, unentgeltlich Material (Sand, Steine, Erde, Pflanzen, Bänke) für den gemeinschaftlichen Umbau bereitzustellen.
    Ihre eigene Mitarbeit wird deutlich die Motivation erhöhen und ein anschließend gespendetes Würstchengrillen dürfte auch nicht schaden. Innerhalb der Belegschaft gibt es mit Sicherheit Kollegen, die mit ihrem "grünen Daumen" auch danach noch dauerhaft die Pflanzen pflegen.

  • Gestaltung: Sie müssen nicht immer vorgeben, wie Aufgaben gelöst werden, lassen Sie ruhig mal ein verqueres Projekt andenken, bei dem die Mitarbeiter alles selber bestimmen dürfen.

    Beispiel: Google
    Die Unternehmenskultur beispielsweise von Google sieht so genannte "20 Prozent-Projekte" vor. Einen Tag in der Woche kann man für Dinge nutzen, die einen selbst interessieren. Das kann, muss aber nichts mit Google zu tun haben. Natürlich gibt es dabei auch vieles, was im Mülleimer landet. Diese scheinbar vergeudete Zeit scheint jedoch trotzdem sehr profitabel zu sein, weil daraus eben Ideen für neue Produkte entstehen.

  • Eigeninteressen: Es muss nicht zwingend einen Widerspruch zwischen den Interessen der Firma und denen der Mitarbeiter geben.

    Beispiel: Firma und Mitarbeiter
    Flexible Arbeitszeiten sind ein gutes Beispiel für eine Win-Win-Situation, weil dadurch oft sowohl die Interessen der Firma (umfangreiche Öffnungszeiten) als auch diejenigen der Mitarbeiter (individuelle Freiräume) besser zusammenpassen können.

Sie merken wahrscheinlich selbst schon beim Lesen, dass Sie unterschiedlich angesprochen werden. Manche hätten gerne mehr oder andere freie Zeit, andere brauchen öffentliches Lob oder ein cooleres Handy/Auto/Büro als Motivation.

Fazit

Geld ist keine besonders gute Motivation für besonders gute Arbeit. Innere Begeisterung können Sie oft durch ganz andere Anreize hervorrufen, die auch langfristiger wirken und keineswegs teurer sind. Schließlich darf Arbeit ja Spaß machen.

Zum Weiterlesen:

Führungskräfte mit natürlicher Autorität sind selten. Aber Chef-sein ist keine Geheimwissenschaft. Vielmehr ist die Fähigkeit, Menschen anzuleiten, das Ergebnis eines Lernprozesses. Wir haben unsere Autoren nach ihren Erfahrungen befragt. Aber lesen Sie selbst: Chef sein - die Kunst, andere zu führen.

Anregungen, wie Sie sich selbst in den Griff bekommen, finden Sie hier:

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